腾讯公司董事会主席兼CEO马化腾、总裁刘炽平、高级执行副总裁卢山和汤道生等，悉数进入该群。这个群专门针对大模型技术变革，用于分享和讨论最新前沿并跟进业务进展。

　　很多人说，对大模型，腾讯“不着急”。对此，汤道生表达了不同看法：“我们在群里经常讨论，不能说不着急。”

　　汤道生是腾讯云与智慧产业事业群CEO，总办成员之一。毕业于美国密西根大学和斯坦福大学。早年，他于2005年回国加入腾讯，从一名系统架构师一路擢升，先后在社交网络事业群和云与智慧产业事业群担任CEO，前者负责QQ业务，后者负责云与To B业务。过去19年，汤道生亲历了腾讯在社交、音乐、To B等关键战场上的关键战役。现在，他是腾讯在AI之战中核心成员之一。

　　在汤道生看来，对于腾讯这样体量的公司，资源上必须确保投入和跟进，做“类OpenAI”的研究与研发；但同时也要保持清醒，“不要把AI等同于大模型，要看得更全面”。

　　“不是只有做大模型的玩家才是做AI。这就等于认为，只有做手机的企业才在移动时代重要，是很狭隘的。”他说。

　　《潜望》：一个经常听到的业界评价是，在大模型浪潮中，腾讯“不着急”，他们说的对吗？腾讯为什么不着急？

　　汤道生：马化腾之前说的是，“不着急拿出半成品”，找对方向、想清楚、保持迭代最重要。到底是起得早重要，还是熬得久更重要？我觉得，不仅仅要起得早，更重要是熬得久——有时候前期过度投入，坚持不下去，反而不能笑到最后。

　　《潜望》：腾讯CSIG（云与智慧产业事业群）在AI上的布局总体是怎样的？

　　汤道生：我们的AI布局大致分四层：基础设施、模型管理工具与引擎框架、大模型与模型商店、应用场景。

　　底层是基础设施，包括打造高性能的计算，用高速网络把集群连起来，配上高性365买球官方网站能、高性价比存储，让训练更快，这是云业务基础。

　　往上走是工具层，做大模型训练，需要一套工具链，包括标签管理、推理加速等，也有搭建一套RAG（检索增强生成）系统的引擎框架，这也是我们会提供的能力。

　　然后是大家关注的模型层。公司重点研发的是混元大模型，已经支持了内部600多个应用。我们也和混元团队紧密合作，开拓更多调用大模型的产业场景，满足客户生图文、生图、生视频、生3D的需求。不同客户场景，对模型也有不同需求。除了混元外，腾讯云也支持客户选择其他模型，有些客户也会用我们的模型工具来精调其他开源模型如百川、GLM等。

　　再往上是应用层，腾讯本来就有很多to C与to B产品，每个产品都有服务用户的场景，他们都会思考怎么用AI来提升用户体验、提高使用效率。比如在CSIG的企业应用中，腾讯会议就用大模型来生成会议纪要，腾讯乐享就用大模型构建熟悉企业文档库的智能助手，Coding研发平台用大模型来生成代码。

　　汤道生：除了通用大模型以外，我比较看重怎么能让大家在产业场景把AI用起来，需要提供什么工具和能力。目前我感觉，可能还是很大程度回到RAG（检索增强生成）的模式，降低出现幻觉的概率。

　　同时我也比较重视，怎么把握住“智能体”的方向。如何组合不同技术模块，搭建更有价值的应用，解决具体问题，建立合理的商业模式。

　　此外，上一个阶段的AI企业，很多都没有做出标准产品，做不到同类场景的快速复制，只能靠堆人力来不断做项目，做个性化交付，这就很难建立规模化的商业模式，也导致常年亏损没法盈利。新一代的AI企业要引以为鉴，还是要通过相对标准的产品去建立业务模式，减少个性化交付。

　　《潜望》：从全球看，大模型创业公司到今天都还依赖平台型公司。现阶段，他们对平台型企业有哪些具体诉求？

　　汤道生：对于创业公司，第一要能持续拿到投资。第二是要算力。算力早期非常紧缺，尽量把资源集中起来，算清楚投资回报率。第三是技术。

　　好几家大模型公司都在使用多个云厂商资源。有的厂商资源用在训练，有的用在推理，有的针对训练前的各种数据处理工作。

　　《潜望》：在投资策略和云计算战略上，有些平台型企业更激进。例如，他们会地毯式投资大模型初创公司，并用算力置换投资额。你怎么看这种做法？

　　汤道生：如果投资的企业成功了，需要持续的云消耗，这当然最好了，对云业务是极好的收入来源。不过，当前训练大模型的GPU资源很紧张，也得有足够多的GPU卡用来投资才行。

　　不管是用云资源还是用资金来投资，实际上还是要花钱的。这么多玩家，到底能挑中多少赢家？这是考验你的投资者眼光，不是考验你的基础设施能力。

　　去年有GPU算力荒，大模型企业拿到钱也要去买GPU。如果投资过程中，在现金之外打包算力，确保算力供给，创业者也无所谓。于是出现了一些公司“用资源来投资”的交换现象。

　　但在算力供给充裕、市场365买球官方网站高效运作的状态，真正有前景的企业与他们原来的投资者，肯定还是想要现金。这能确保他们的资源投向更灵活，挑选云厂商也可以看性价比，看谁的技术、服务更好，这是最高效的市场行为。之前因为（算力）供给侧出现了问题，所以才会出现“捆绑”的现象。

　　汤道生：新科技早期在风口，大量资本驱动创业公司野蛮生长，可能会过度投资，好多玩家也许是泡沫的一部分。如果云的收入太依赖资本驱动的创业公司来消耗，一旦泡沫爆了，一些客户会消失，业绩会掉下来。掉下来的时候，会比较痛苦。

　　你看20世纪90年代，互联网创业公司百花齐放，我当年在Oracle，公司赚了很多互联网公司买数据库的钱；但后来，90%的互联网企业到2000年没了，导致2000年代初期业绩压力很大。

　　汤道生：很早期。大家都在跑马圈地，尝试着不同的商业模式。有的在追规模效应，有的在打造To C市场新入口，有的在做产业落地，非常热闹。

　　汤道生：基础大模型，在国内，大厂的资源多一些，在AI方面或多或少已经投了很长时间；但创业公司动作更灵活，在吸引年轻人才方面，也有他们的优势。

　　一旦进入模型应用领域，创业公司最好与大厂做差异化竞争，进入大厂不太关心的市场，或者大厂原来不熟悉的业务模式，比如像滴滴当年做打车。

　　汤道生：产品要准备好。如果自己觉得准备还不充分，等一等问题不大。不是什么都唯快不破。

　　我们要先把技术掌握透，确保用户体验好，而且市场也没到“生死时速”“争分夺秒”的地步。随着市场慢慢成型，用户需求更明确、清晰，我们也会加快步伐。过去半年，已经有明显的变化，新产品、新版本发布的频率越来越高——我们从技术长期布局投入，转到产品的市场去进攻。

　　《潜望》：外界对腾讯做业务的风格有一个评价是，“跟着、跟着，慢慢就领先了”，你怎么看？

　　汤道生：业界往往低估了腾讯长跑做产品的能力。如果你要赢，难道只是跟着就能赢吗？

　　实际上我们做事风格是，持续打磨产品，不断改善体验，只要赢得用户口碑就有机会领先。一些自媒体总喜欢把腾讯与“跟随”关联上。我们不仅是“跟着、跟着”，如果没有创新与亮点，不可能最终成为市场领先者。

　　汤道生：历史上腾讯直接参与市场竞争的业务有很多，有的取得胜利，有的徒劳无功。在取得胜利的业务中，有的在市场早期就已经参与，有的较晚才投入，能否“制人”还是取决于后续的执行。一旦决定要长期投入某个赛道，更重要是能否找到差异化打法，对产品体验的持续改进，而不是“先发”还是“后发”。

　　另外，坚持也很重要，有时候甚至要能耐心地等待对手决策失误。有些企业喜欢在新赛道上一开始就高举高打，投入大，亏损多，粗放的经营让你找不到关键路径。因为长期巨额亏损，结果坚持不下去。

　　《潜望》：总体而言，应该怎么总结腾讯的做事风格？可以举一个例子表达这种风格吗？

　　汤道生：不同团队的做事风格可能不太一样，大部分产品团队的风格应该是“小步快跑、快速迭代”。更讲究产品体验，迭代，先小范围满足用户需求，验证后大家认同了，有口碑传播再加大投入——这比较符合腾讯。

　　拿会议来说吧。早期我想做腾讯会议，但国内市场还没有这个品类，需求并不明确。我不可能拍胸口跟公司说：请相信我！如果能给我2000人，我们能做一个很有价值的视频会议软件——虽然QQ和微信都已经占领了主要的音视频通讯市场。但谁会相信你？

　　我们解题方法是：在线会议好像也是一个有意思的细分市场，QQ与微信也没有特别服务好开会的场景，凭着原来QQ团队在音视频技术的积累，先投入几十人的小团队去研发，搞个内部版本给小范围使用，不断迭代，磨产品，看到有用户反馈觉得好，再去申请加大投入——我们是靠用户的使用，来验证有没有找对方向。

　　汤道生：因为有前期的产品铺垫，用户马上能用起来，就抓住了关键时间窗。疫情一开始，各类需求扑面而来，总办成员们都在帮大家克服各种困难，也动用了微信群视频界面加大推广腾讯会议。

　　我记得，初八前已经跟马化腾、Martin有晨会讨论，他们亲自调动资源，马上批了很多人力，CSIG（云与智慧产业事业群）其他产品的研发人员被临时借用，TEG（技术工程事业群）也积极帮我们搭设备、扩容——这个团队从上线前几十人，到关键时期的百人、百人去加365买球app官方网站。一方面是承担着社会责任，另一方面也加速了产品的发展。

　　《潜望》：在这种做事风格之下，腾讯需要什么样的组织？创新应该更“自上而下”，还是“自下而上”？

　　汤道生：这个问题不能用选择题方式来回答。我以前认知是“自下而上”，但后来越想越觉得，上或下是相对的。很多时候，创新是双向进行。在CSIG，我会挑市场与赛道，选择在哪投入。启动后365买球app官方网站，需要业务负责人带领团队不断探索，过程中团队也给予很多反馈，不断讨论、不断优化策略。

　　以腾讯会议为例，虽然我先提出来要做这个产品，但会议功能的持续迭代，以及产品战略与商业化细节，比如纯做软件服务、兼容多家硬件设备的想法，好多是Lori（吴祖榕，腾讯会议负责人）与团队提的。

　　在创新的过程中，每个人角色不一样，都很重要。没有高层认同，创新的资源可能有限（当然有时候太多资源，也未必是好事），没有团队的智慧与贡献，不断解决执行中现实的问题，创新也难以持续稳定地涌现和落地。

　　《潜望》：为什么中国To C产品（不管是硬件还是软件）发展很繁荣，To B软件却难以长出千亿美元的公司？

　　汤道生：的确，在国内，要不做专属硬件，只做兼容多硬件、横向整合的通用软件服务很挑战、很难坚持。虽然腾讯会议在国内已经是市场领导者，但到今天仍然亏损。

　　国内软件服务行业发展其实365买球官方网站有点畸形，太过于重硬轻软，对比全球所倡导的“Software is eating the world”（软件正在吞噬世界）、“Software Defined this and that”（软件定义一切）有明显差异。在国内很多项目招标，客户经常只预留很小比例给软件产品，大部分预算都放在硬件上。一些厂商们往往以硬件利润来补贴软件，用垂直整合来占领市场，因此国内软件企业利润空间极小，很难培养出像微软、Oracle、SAP这样规模的软件企业，产业规模也与全球软件市场差距不断拉大。

　　在全球市场，芯片、硬件与软件厂商分别有主导玩家，产业生态蓬勃，各行业有自己的市场与利润空间，多元竞争不断推动技术创新，应该是国内科技产业发展的长期努力方向。

　　《潜望》：腾讯“930变革”后，你从管理社交网络事业群（SNG），转为负责云与智慧产业事业群（CSIG）。在一家To C文化浓郁的公司做To B，有摸索出好方法吗？

　　汤道生：肯定无法套用腾讯过去to C业务的成功方式，但也必须从原来积累多年的技术优势与平台资源找切入点，打造腾讯独特的To B打法。

　　比如，我们发挥微信生态的优势，利用线下的微信扫码，连接小程序与企业微信，打造营、销、服一体化的CRM体系，受到很多C端企业的认可；又比如腾讯的内容优势，也是早期CSIG服务车企的重要切入点。一旦有了切入点，我们就能逐步扩展到更多云产品的合作机会。

　　To B业务很复杂，每个客户、每个项目都需要多个角色协同，需要分工清晰，有完善流程与系统支持。我们要聚焦自研产品，保证考核规则与目标保持一致，让合作伙伴围绕我们的产品提供服务，培养广泛的生态伙伴——这都是我们不断踩坑、不断填坑后，逐步探索出来的方法。

　　汤道生：太多不同风格的领导都能成功，我认为卓越领导者没有一个固定画像。我只能说，我对自己的要求是：尽量比别人看远一点、多想一步，才能带领团队往正确的方向前行。

　　在业务管理中的资源分配需要有节奏，我有一个“721”方法。70%的资源是投入短期最重要的核心业务，投入足够的精力确保成功；20%是投入在发展中的新产品、新机会，这种机会相对清晰，可能再多两年，就会进入商业化变现，可以补充成熟业务的增长逐步放缓；最后的10%是投在仍处于发展早期的前沿技术，面向未来机会布局，可能要三五年甚至更久才能带来商业回报。

　　在7和2的部分一般会有很多种的实现路线，最强、最有经验的部队往往都投入在这里；但卓越的管理者需要有判断力，也要能在1的部分敢于下赌注，承担未知的风险。

　　《潜望》：最后问一个宏大一点的问题，像腾讯这样诞生于上一代技术变革之中365买球app官方网站，已经20多年历史的公司，应该以什么样的心态面对下一轮的技术变革？

　　汤道生：保持开放、保持好奇。就像刚才讲的资源分配的“721法则”一样，一般丢掉一些大机会，很多时候是对远期变革，也就是“1”的部分，没关注到，或者投入不够、好奇心不够。